声音简介
（3）回答：不是拆分公司而是独立核算
以制造部门为核心，划分营销部门
在提问的同时，你已经谈了自己思考的解决办法。我认为，按照你现在的想法去做就行了。A公司很明智，经营得不错。投资了设备，具备优秀的员工，而且充满自信，我认为这是非常好的。后来，你觉得大量消费地区的市场很重要，所以建立了分公司，即B公司。但如果是我的话，首先，我不会设立B公司这样一个分公司。
你说，想把B公司办成一家理想的公司。所谓理想的公司就是：“不为形式、规则等框框所限制，充满自由的气氛，每个人都能自由自在、从容不迫地工作。”为什么你的想法会出现这样的飞跃，我不太清楚。可能你认为在大量消费的地区开展营销活动，比起严格按照规则办事的A公司的公司氛围，B公司轻松自由的工作氛围更好吧。现在你说这是错误的，我认为，你现在的想法是对的。
答案你自己也已经想到了：“上意下达也好、形式和规则也好，都必须明确。从现在来看，在自由的气氛中，从容不迫地工作，乃至当初采用分公司的形式本身也是不对的。”你说了这些话，这也是对的。
虽说要在大量消费地区建立前线基地，但A公司的制造部门必须做出利润。因此应该将制造部门作为核心，在它下面设立“营销A”“营销B”，就是将营销部门分割。如果业务还要扩张，可以再分出“营销C”“营销D”。
而且营销部门不只是获取订单，还要做设计工作。我认为，不仅B公司，而且A公司的营销部门都应该能做设计。这样的话，A公司就能做全流程的业务。
具备优秀的制造部门，在大量消费区设置营业所，用数码方式进行设计，再传送数据，就能立即进行印刷。出货配送只要拜托运输公司就行。今后，只要具备设计能力的营业所不断增加就可以了。还有B公司也应改为B营业所。把你亲自培养的、踏实可靠的人派去当负责人，企业就会有飞跃性的发展。
定价即经营
问题是营销部门取得订单、完成设计、交给制造部门，应该拿多少佣金为妥。现在是大锅饭、笼统账，销售、制造合在一起算账。因为这么做不好，要能看到营销部门单独的核算情况，所以你才决定另外设立分公司。
但是，此时没有必要另外设立公司，只需考虑能看清楚营销部门的核算情况就可以了，换句话说，只要考虑给营销部门多少佣金就行了。
我开始经营京瓷的时候，情况也是这样。精密陶瓷零件是按订单生产，这同印刷一样。由营销部门取得订单然后由制造部门生产，而不是按市场预测，制造部门生产后放进仓库，然后再推销。全部是订单生产。
这里要涉及阿米巴经营的原点了，那时候，我们在100%的销售额之中，拿出10%作为销售佣金，剩下的90%归制造部门。为什么销售佣金是10%呢？听说从前请商社携带各种货物，手续费是3%。但是，那仅仅是“过路佣金”。营销部门要去客户处获取订单，考虑10%比较合适。
营销部门的交通费、人工费等所有的费用，都在这10%中支出。但是，因为10%的佣金旱涝保收，所以营销部门以低价获取订单、继而同制造部门发生纠纷的情况，经常会出现。对于制造部门来说，如果价格太低，即使拿90%仍然会亏损，所以营销部门获取订单时，不能自己随意决定价格，一定要事先同制造部门谈妥。
价格合理不合理、账算得过来算不过来，在销售和制造充分协商的基础上，最终由企业领导判断决定。定价很重要，真所谓“定价即经营”。
这样做的话，营销部门靠这10%就能正常运行，也就没必要去搞什么分公司了。只要靠10%就能独立核算、正常运转，那么，部门的扩展也就变得很容易了。
强调自由潇洒，就会失去凝聚力
马上就要谈到结论。制造部门需要上意下达通畅的组织和纪律，光靠自由潇洒，机械设备不会自行运转。从这个角度讲，你建立了一个非常坚实的公司。
反过来讲，数码化的商业印刷，需要有想象力的设计师。在这种领域，A公司那样的制造业的形象不太合适，所以你产生了要“自由潇洒、从容不迫”的想法。
因为想营造这样的氛围，你身为经营者，对B公司却小心翼翼、另眼相看。那里的负责人甚至社长要来谈话也说没空，因为他要忙于外出营销。碰到这种情况，你内心一定会非常矛盾。“这个负责人很优秀，连同我谈话的时间也那么珍惜，时间都用在拼命获取订单上了”。在感觉到某种满足的同时，你又会埋怨：“怎么连同我见面谈话的时间都没有了呢？不免让人寂寞。”
在这种情况下，公司的方针无法传达。研修也是自由参加，A公司有良好的组织传统，所以全员参加，而B公司有时甚至一个人也不参加。容忍这种状况的存在，本身就是问题。
由此看来，虽然不能说员工在反抗公司，但人心已经叛离，凝聚力已经丧失。现在该怎么办？你正在烦恼。因为是你制造了这个大家都不负责任的体制，所以你现在的反省是必要的。
全员参加的文体活动
我在经营京瓷的时候，做法正好与你完全相反。我认为，在经营企业的时候，无论如何都要让员工同我一条心。为了把员工的心凝聚在一起，我通过恳亲会等形式，拼命向员工们讲述我的想法，也就是京瓷哲学。人是什么？人生是什么？应该怎么度过人生？等等。我希望与员工们共有这样的思想哲学。
因为是中小企业，大家都忙得不可开交。跟B公司的情况完全一样，上班时间内没空聚在一起。因此，只好在休息日，或夜里把大家召集起来。
在这种情况下，我就经常举办赏花一类的娱乐活动。奖金不多，加工资没条件，但至少在观赏樱花的季节举办活动，大家一起吃盒饭，喝一点酒，尽量让大家高兴快乐。
“这次我们去看花，把盒饭带去！”这么一说，那些意气相投的年轻人就会很兴奋，“这次社长带我们去，太开心了！”但是，那些比我年龄还大的、四五十岁的员工，因为有家庭，星期天还要与公司的年轻人一起活动，感觉没意思。“就是给一盒便宜的盒饭、给一点酒喝，那样的赏花还不如同家人一起去好呢！”他们认为没有必要参加这类活动，所以就不来。
但是，正是这些尽量想回避同经营者接近的员工，才是经营者最需要加以教育的人。在日常的工作中，谁愿意与经营者接近，谁不愿意接近，我们大概都明白。
B公司的负责人不愿接近你，我认为原因不仅仅是工作忙，还因为“社长讲什么哲学之类的话让人头痛。有空来听这些说教，还不去客户那里获取订单呢”。
为了招呼这些人，我曾经伤透了脑筋。比如开运动会，大家互相鼓励、振奋斗志，这同工作时完全一样。最初运动会是自由参加的，但我对不参加的人曾经大发雷霆。后来规定，运动会等活动不是自愿参加，而必须全员参加。
这实际上是很重要的事情。没能把全体员工团结在一起的企业，举办这种活动时，马上可以见分晓。一定会有一些人不出席，这时候，无论社长怎样大声疾呼都不奏效。所以，我规定，公司举办的各种活动、各种典礼必须全员参加。
这是把组织团结起来的经营的原点。背离这个原点，本来就是错的。企业经营，归根到底是充满泥土气息的、实实在在的东西，不能那样自由、那样从容潇洒、那样温良恭俭让。既然是你自己在经营企业，就必须利用各种形式，把你的思想哲学彻底地渗透到所有的员工中去，包括基层员工在内。这比什么都重要。
音频列表
- 20天前
- 20天前
- 20天前
- 27天前
- 27天前
- 27天前
- 27天前
- 27天前
- 27天前
- 27天前
查看更多
用户评论