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（3）用分公司的方式能提高员工的积极性吗
与员工在认识上的差距以及今后的计划
现在我经营着A公司B公司两个印刷企业。B公司设立的目的，是为了在印刷物需求比较集中的地区接受订单。B公司没有印刷设备，接下的印刷业务经过设计后，将它数据化，再传送给A公司，然后由拥有设备的A公司印刷，工作流程就是这样。B公司的成长与A公司的成长相关联，所以组织上虽然分为两个公司，但实际上是一心同体的兄弟公司。
B公司已成立了六年，业绩一直不太理想，感觉员工和我之间有隔阂，想法不太一致。
第一个想问的问题是：究竟怎么做，才能把大家的心凝聚在一起，形成团结向上的公司风气。
第二个问题，我自己觉得经营企业其乐无穷。我希望公司里有更多的人能品尝到这种快乐。我想，不是用我的儿子，而是在员工中挑选B公司的下一任经营者。
另外我还打算再成立一家公司，接受名片、明信片等小件印刷品的印刷，并以店铺的形式展开。现在还只有一个小店，由我儿子和两名员工在做。因为利润率高，今后不仅接待来店客人，还准备主动开展营销活动，以求扩展客户。同时，还可以起到A公司营业所的作用。
A公司做商业印刷，B公司负责多媒体制作，再加上制作小件印刷品的店铺，三个公司各有自己擅长的领域，各个据点的营业活动又可以相互补充。这样三家公司都可以变为成长性较高的公司。推行这个计划，今后应该注意的要点是什么？请予以指导。
思维方式的共有不顺利
这里我说一说提问的背景。
创立A公司时，主要业务是以活版印刷方式印刷传票。现在，则以商业印刷为主体，擅长印刷小批量、高品质的彩色印刷品。但是，考虑到要进驻印刷消费集中的地区，我把当时只有我一个人的营业所拆分，设立了B公司。启动多媒体制作事业，是想让B公司做到单独核算就能盈利。
每年，A公司和B公司共同发表经营方针和经营计划。另外，还制定详细的作业操作书。对年轻营销人员的教育由我亲自担任。
但是B公司员工的工作状态总难令人满意。B公司的负责人个人的销售业绩不错，但其他年轻员工虽然每天也工作到很晚，但都是忙于眼前的事务，业绩却没有提升。
另外每月有一次，星期六举办可以自由参加的研修活动。A公司几乎所有员工都参加，但B公司经常是全员缺席。我认为，企业不仅需要提高销售额做出利润，不仅需要经济上的合理性，也需要有关人性和社会性的哲学。而迄今为止，对这种必要性认识不足，是B公司员工出席率低的原因之一。另外，B公司负责人工作特别忙碌，在研修日还总是与客户交流交涉，极少参与研修学习。这也造成了影响。为此，我不再亲自主持研修，而是请外面的专家顾问。而且，把研修改在正常上班时间内进行，每个人都必须参加。我打算，今后还是要举办我亲自主持的研修会。
怎样才能改变分公司员工的意识和行为
我每周三天去B公司上班。但是，B公司的负责人总是巡回拜访客户作销售，没有宽余的时间同我做充分的交谈。销售目标由包括这位负责人在内的三名销售人员承担，但这位负责人一个就要承担1/2。他必须全力以赴、完成自己的指标，对部下的管理指导则无暇顾及。
另外，对现有客户的送货交割也颇花时间，所以有关新提案的活动，以及新客户的开拓也几乎没有开展。为了保证营销活动的时间，我提出设立一个专门的部门，由设计人员到现有客户处上门商谈，但这项工作进展也不顺利。
在创建B公司时，我希望创办一家理想的公司。所谓理想的公司就是：“不为形式、规则等框框所限制，充满自由的气氛，每个人都能自由自在、从容不迫地工作。”但是，我的这个想法可能是错误的。我认识到，既然是公司，那么上意下达也好、形式和规则也好，都必须明确。而且我还意识到，当初采用分公司的形式本身也是不对的。
今后究竟怎样来提高B公司员工的思想觉悟？另外，分公司的形式该如何展开？希望予以指导。
我自己是这样考虑的：如果B公司销售额不提升、不能盈利的话，采用分公司的方式就失去了意义。今后除了全力以赴让B公司扭亏为盈之外，别无他法。另外，我自己也要把工作时间更多地放到B公司来，亲自开展营销活动，通过自上而下的方式，营造按正常规章制度办事的公司风气。
把全体员工召集起来讲话，这是我常做的，但与员工一对一的交谈就很少。今后，同员工的对话要增加。我想做的事情，我想达到的目标，有关想法必须坦诚地与员工讲清楚。创业时经常举办的恳亲会现在几乎不搞了，今后要恢复起来。我希望通过这些措施，来加强与员工之间的交流
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