突如其来的新冠疫情带来一连串巨变，消费品企业和零售商必须像过去 20 年努力提高效率那样，全力以赴地提升敏捷性。与此同时，全球企业为了努力应对疫情冲击，加速实施众多创新。根据目前的形势，我们即将迎来“多重要求”时代。
面对效率与敏捷性并重、兼顾可持续性与低成本这样的 “多重要求”，企业究竟该如何找到平衡点才能取得成功？ 为了寻求答案，IBM商业价值研究院近期对近 2,000 位消费品、零售、农业综合企业和批发行业的高管开展了一次调研。
我们先举例说明什么是“多重要求”。运营效率是消费品行业长期以来的支柱性目标，供应链组织在提高运营效率方面的贡献最大。企业通过持续降低成本以及战略级规划活动来实现运营效率目标。相比之下，敏捷性指的是应对市场变化的能力，一直被视为供应链临时目标。例如，由食品传染的疾病对零售杂货商影响巨大，为防止疾病传播，企业必须提高供应环节的可视性。调研数据显示，疫情爆发后，93% 的组织因消费者需求波动而面临挑战，因此对供应链提出新的要求，不仅要提高成本效率，还要增强执行敏捷性。
物流运营是“双管齐下”的典型示例。传统而言，运输和储存产品以满足需求主要是一种成本职能，包括计算库存浪费、卡车利用率、保管成本及其他价值杠杆。但是，随着需求波动日渐剧烈，零售和批发物流通过灵活地应对变化来提高成本效率。调研数据显示，效率和敏捷性这两个优先任务对企业的重要性不相上下：52% 的零售业受访高管选择降低运营成本，58% 的高管选择培养敏捷性以更快适应需求变化。
根据最新的 CEO 调研，成功企业在客户、产品和运营三个领域具有明显竞争优势。纵观消费品行业，表现出众的企业重视运营，强调效率、分销、定价和透明度等原则。近半数的消费品企业将制造和供应链业务视为未来一年的优先任务，为此，消费品企业需要从孤岛式的运营转变为权责分明的综合赋能型敏捷团队，调整业务模式和关键指标，转变企业对员工和文化的态度，改变数据的组织和管理模式。
零售企业则关注于客户，高度重视客户关系。然而，尽管零售商可能很大程度上认为自身以客户为中心，但许多企业仍采用传统运营模式：他们的组织架构和损益表依旧基于渠道；他们关注于所销售的产品而不是考虑如何销售解决方案；他们的客户数据库基于交易；他们的营销工作注重于指导消费者完成购物流程，而不是维系长期关系。因此，我们建议零售企业扩大 AI 的使用，根据数据洞察做出决策，然后在各运营环节快速检验和执行这些决策，深化以客户为中心的原则。
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