5年离职率不超过5%的企业是怎样留住人才的？

现在中小企业困扰老板最难的一个话题就是怎么留住人。从我94年开始办公司，一共创办了三家公司，到现在为止，第一家公司的员工工龄都平均十年以上，但我第三家公司的时候，就咱们这个龙杰网大的时候，工龄前几年都按月算。刚来北京创业的时候我就有点不适应，这北京的人员流动太大，每月都换一茬新人，就是这样一种感受。那其实对我来说，适应人员流动这个事我是非常不适应的，所以一个老板怎么能把人给留得住。

我觉得这里面跟地域首先有关系。之前我跟科大讯飞的几个股东交流，因为科大讯飞跟我们是兄弟公司嘛，也是君联资本投的。他说这几个博士创业，他们为什么在合肥一直不来北京、不来上海的，当时他们有七个合伙人嘛。他说我们创业的这些人二十年了，到现在为止都没散伙。但是大家说了，你要换个大城市试试，早就散了，你们不散也会被别人给挖散的。但在那个中等或中等以下城市，其实这人才他没地儿可去。像我当年在哈尔滨和大庆办公司的，我这个行业在那属于头部的，而且这个行业在当地就我们一两家。说这个员工想跳槽，他没地方可跳啊，所以在小点的地方创业的时候，员工是相对会稳定的。

但一到一个大城市，这个环境下，人马灯似的不断的换着，人的欲望不断的被点燃。所以在这块来说，它是比较难稳定下来的。特别那些初创型企业，业务不成熟，生意一直在测试当中，人员没有那么长的耐心。不管是北漂的还是南漂的，大多数人都是想快速挣第一桶金，他没有这个耐心，愿意陪你走的更远。所以说你在中小规模或者初创的阶段的时候，不太容易把人沉淀下来、留下来，这很正常。

所以我觉得有一些业务来说呢，他真的不一定要到大城市中去创业，在中小城市因为他人才要求不是很高端，那其实我觉得这挺好，一旦大的城市去，人员流动有的时候就不好避免，这是从环境上。但是从内部角度来看呢，我觉得让员工啊一定形成一种归属感。

我当年在北大讲这个人力资源课的时候，当时有一个老板很有意思啊跟我们一起做分享，他说我是做农业疫苗的一个企业，农业疫苗这里面所有疫苗企业它有个共同的特点，就周期特别长。但是最大的挑战是啥呢人员流动。因为科研日记的中国做的是比较差的，好多人交接都没有责任心，所以说一般一个疫苗研究呢都是五年以上周期，一旦一个人。一两年、两三年就走了，那前面这段工作等于白费，再来一个人要从头再来。所以一旦五年内走三波人，这个项目基本就没了回来。所以呢他在找人的时候他有几个标准。

第一个标准要找农业大学的，因为这对口是吧。第二，找农民的儿子。这个我就有点不理解了，他说这是企业文化有关系。他来到这儿我第一句话告诉你，你为企业尽忠，我帮你尽孝。他把这个员工的工资分成两份，百分之八十呢发给员工，剩下的百分之二十呢发给员工父母。因为农村嘛没有养老金，所以他把这一部分钱呢就给了员工的父母额外的一部分，相当于每月多给你百分之二十给你父母，这父母就成为了这个企业人力资源重要的一帮手。每个月、每周啊家里面都给儿子、姑娘打电话，告诉你在那好好干吧，你要不好好干，你爸妈这份工资就没了。所以说。这种文化呢，让他们企业在五年内离职率都不超过百分之五，就做到这儿。所以这个企业来说呢，它的产品研发非常的成熟稳定，他说我不选择农民的孩子，城里的孩子挣点钱，他很任性，根本激励不了。所以那边有个父母帮着忙，说一起做这个稳定的工作，就跟那行业特点有关系。所以你看这企业文化的一个建设，它就实现了你为企业尽忠，而企业为你尽孝。对农民这个群体来说呢，这个钱对他来说还很需，所以他就做得很好。

另外呢你看从我带队伍这么长时间的经验，那其实像我们公司的老员工现在也越来越多了，那经验就是啥呢？我觉得挣钱呢是门技术，分钱是门艺术。每个人呢要做自己的CEO，一个项目一旦成熟一点呢，就让这个人很早的是自立门户。当老板在企业内部创业当老板，这样的话呢他就会有主人翁意识，同时呢他会有很大的一个成就感。因为在这个企业里面，它的收入已经不封顶了，可以越挣越多。我这个事儿实际在二十多年前就开始用的，因为当年呢我们在承包电视台有很多广告资源卖不掉，卖不掉我就开始代理一些产品自己卖。那自己卖的时候一旦一个产品卖成熟，从零到一靠老板，那从1 到n那就靠高管了。

因为我管那么多项目，管不过来，内部培养员工，他不管以前是当司机的，还当售后的，还当技术员，只要这他有成长能力，这个项目慢慢就变成他负责。那相当于我出钱，他出人。我们学习当时的晋商，把财股和这个人股给他分开。所以当时呢我们一个公司有十几个所谓的项目经理，相当于分公司经理一样，负责不同的项目，年底算账的时候给这个负责项目的人20%的一个分红。我们当时的项目经理工资不高，一般员工工资比如说平均是一千，那项目经理有两千。就是乘以二， 不允许靠工资支付，靠的还是后边利润分红这一部分来支付。所以这些人都是很敬业的去干这件事儿，所以这留员工留的就特别好。

所以我在第一个创业公司的时候，员工平均工龄十年以上，一是根据我那地域的问题，第二就是我激励机制上，大家觉得跟我能挣钱。因为在二十多年前，好多人跟我干了，年收我都几十万，那时候其实几十万相当于今天的几百万。所以说我觉得这种激励机制啊，让很多年轻人脱颖而出，机制很重要。

第三块来说呢，我觉得就是成长。因为有些人嘛他一定是会离开公司的，离开公司的时候我都希望说，我说你下一份找工作一定要比这份工资高，证明在我这儿你是成功了。因为我们不仅是个公司，还是个学校，是个培养人的一个地方，所以我们会祝福让所有在龙杰工作过的人。我说龙杰嘛是个大树，这个树变成一个枝繁叶茂的不仅仅靠现在这些树枝和树叶，他其实有好多人啊共同构建了这个大树。十七年当中其实我们用过上千号人一起来构建的，每个阶段都有人为这个大树成长付出贡献的。所以我在心里面一直有个龙杰树，所有对龙杰做出贡献的人，我们都给他记录下来，所以让来的人他会看得到。

所以说在对待来的人、走的人，在这能有成长，有收获的人，我觉得一个组织来说，它代表着有生命力，它能形成良性的一个新陈代谢，才是留人最根本的一个办法。因为现在呢很多企业都是越来越虚拟化经营，也就是说没有什么实体，更多的是需要人才做一个护城河。所以呢人才就是企业最宝贵的一个资源，这块如果经营不好，那其实企业未来就没有什么核心竞争力，护城河就建不起来。